El creciente uso de la expresión business coaching o coaching empresarial, ejecutivo o gerencial refleja la fuerza que el aprendizaje de ésta meta competencia estratégica está adquiriendo también en nuestro medio. De hecho muchos ejecutivos de avanzada, no iniciados en la jerga de ésta disciplina se interesan cada vez más en conocer su significado, utilidad e importancia. No menos intensa es la inquietud de ellos acerca de como se aprende o domina ésta meta competencia gerencial. Éste artículo pretende tanto satisfacer éstas necesidades e inquietudes como servir de iniciación en el tema.
Introducción al Coaching
Coaching es la actividad que lleva a cabo un coach con un coachee o grupo de coachees.
La palabra coach es muy utilizada en el campo deportivo. En nuestro medio se la asocia a entrenador, pero la expresión va mucho más allá de eso. No todo entrenador tiene competencias de coach, aún cuando le resultaría muy útil tenerlas y usarlas, para poner a valer -al máximo- a su(s) entrenados(s).
Esto es extensivo en todos los campos a todo profesor, instructor, etc. que desee adquirir maestría en el arte y ciencia de la facilitación dinámica de procesos individuales y/o colectivos de aprendizaje. Y a todo empresario, directivo, ejecutivo o gerente que desee lograr éxito colectivo, esto es un muy alto desempeño grupal con prosperidad y felicidad.
Coaching es -literalmente- la actividad que lleva a cabo un cochero, para llevar a un pasajero -en un coche especial- a un lugar mutuamente convenido. Al cochero lo podemos asociar con un coach, conductor, guía, líder, etc. Al pasajero lo podemos asociar con un coachee, pasajero, guiado, etc. Al coche especial lo podemos asociar con los medios especializados que el coach utiliza, para intentar llevar al coachee al lugar convenido (o situación que mutuamente se desea alcanzar). Al coaching lo podemos asociar entonces con la actividad conducente a lograr el avance o desplazamiento del coachee hacia la situación deseada.
El grado de éxito del coaching se mide tanto por el grado en que se logra el avance o desplazamiento buscado como por el grado de sostenimiento -de dicho avance- en el tiempo: los grados de avance y sostenimiento dependen tanto del coach como del(os) coachee(s).
El destacado coach de nuestro prestigioso Galárraga, no necesita ser él mismo un campeón del béisbol, para ser un excelente coach: lo que importa es que él sea capaz de ver las fortalezas y debilidades de Galárraga y hacérselas ver a él en relación con las oportunidades y amenazas que conjuntamente puedan visualizar en el entorno presente y futuro, para ver como lograr lo que Galárraga quiere lograr... y mantener en alto lo ya logrado y que le interese sostener (evitando dormirse en los laureles: primer síntoma de anquilosamiento).
Nadie puede lograr que un caballo tome agua si él no quiere tomarla. Nadie puede enseñar nada a nadie que no quiera aprender: no hay profesores que enseñen sino alumnos que aprenden (los seres humanos somos sistemas de información cerrados, Maturana).
Coaching Gerencial
El ejecutivo o gerente -para convertirse en coach gerencial- requiere adquirir maestría en aquellos aspectos que más allá de sus competencias técnicas y gerenciales le habiliten como business coach en un contexto de liderazgo transformador de grupos humanos: esto es liderazgo de sistemas humanos configurados por seres humanos, cultural y emocionalmente interrelacionados, por múltiples y muy complejas redes conversacionales -verbales y no verbales- que intentan lograr objetivos individuales y colectivos.
Un gerente, candidato a líder transformador, requiere tanto entender a fondo lo que esto significa como también aprender a ejercer influencia idealizada, generar motivación inspiradora, lograr estimulación intelectual, y prestar consideración individualizada
De allí que al gerente para actuar como coach en un contexto de liderazgo transformador no le basta con incrementar sus competencias puramente lingüísticas o cognitivas necesariamente perfectibles sino que requiere además dominar competencias emocionales y corporales que le faciliten a él y a los grupos a cargo alcanzar situaciones de óptimo desempeño individual, grupal y organizacional, conducentes al logro de elevados niveles de prosperidad y felicidad.
La felicidad a diferencia de cualquier otra finalidad humana es un fin final: nunca es un medio para otro fin, es el único fin en si mismo. De allí la necesidad del ejecutivo de lograr incluso confortabilidad espiritual: claridad y tranquilidad. Esto implica no eludir los aspectos éticos relacionados con los valores: a la inversa, implica afrontarlos con fuerza, valentía e ingenio (en concordancia con todos y cada uno de los demás aspectos organizacionales relevantes: símbolos, sistemas y estructuras, personas y competencias, y asignación de responsabilidades y recursos).
Los atributos gerenciales, para ejercer liderazgo con éxito, son hoy mucho más exigentes que los de antes: las exigencias que demanda el cambiante entorno son ahora mayores y muy diferentes, como lo es el tipo de liderazgo utilizable y lo que él involucra.
Mucho más allá de los enfoques -progresivos- de benchmarking, calidad total y mejoramiento continuo de procesos y productos que han desvaído imágenes y disminuido márgenes -y de aquellos más recientes como coopetencia e hipercompetencia, contradictorios entre sí- nos encontrábamos en un mundo global de tecnología informática e innovación radical en productos y negocios que generaba imágenes distintivas y márgenes sin parangón, en tiempo record aparentemente sí, y en forma notable, y por lo menos durante un largo tiempo. Pero probablemente el nuevo tipo de confrontaciones en curso generará también nuevos desafíos y nuevas maneras de afrontarlos con éxito, de todo lo cual esperamos que toda la humanidad salga fortalecida y beneficiada.
Lo que no cambiará es que para alcanzar y mantener un éxito sostenido no basta con tener persistencia y deseos de lograrlo, es necesario también tener un hilo conductor, un modelo, una guía. La acción conduce con más calidad, efectividad y eficiencia esto es productividad al logro del éxito buscado si se dispone de una visión sistémica de lo que se quiere alcanzar en diferentes entornos, pero -lograrlo- requiere disponer además de una guía, para trascender el pasado y -desde el presente- diseñar, construir y recorrer un camino y un proceso, para alcanzar y formar parte del porvenir deseado... pese a los escollos previsibles y no previsibles.
Sin un método, para afrontar la complejidad de los negocios actuales -grandes, medianos o pequeños- ella nos puede sobrellevar y convertir en improvisados bomberos apaga fuegos, más preocupados de resolver lo urgente que ocupados de acometer lo importante: innovar radicalmente en la manera de hacer negocios liderando con éxito a la gente, creando capital humano e intelectual.
El líder estratégico dispone hoy de más y mejores herramientas, instrumentos, técnicas, conceptos, sistemas y filosofías gerenciales, más adaptables a diferentes entornos y situaciones.
Entre ellas predomina el enfoque de Gerencia Estratégica que -sintetizando más de 10 escuelas de pensamiento (Mintzberg)- pretende hacer de los gerentes estratégicos gerentes más exitosos: son más exitosos los que más frecuentemente logran los objetivos que se plantean.
El Coaching Gerencial aislado de otras competencias gerenciales no rinde los frutos esperados, cómo muchas personas han podido apreciar a través de su experiencia en programas de coaching con débil barniz en lo referente a gerencia, liderazgo, estrategia, y negocios. En cambio el business coaching en un contexto de gerencia estratégica genera efectos sinérgicos sorprendentes.
Hacer avanzar a una persona, grupo u organización, desde la situación en que se encuentra a la que desea alcanzar es un problema estratégico mayor: no es posible lograrlo sin un diseño estratégico ingenioso -impecablemente llevado a cabo- que indague perspicazmente en el entorno del coachee y en el coachee mismo. Ello implica tomar en consideración tanto las oportunidades y amenazas derivadas de las eventuales movidas de aliados, oponentes e indiferentes como de las fortalezas y debilidades derivadas de las competencias y recursos del propio coachee -frente a ese entorno- y según él se de cuenta o no de ello... y actúe o no en consecuencia... con o sin la contribución de su coach.
Un gerente que quiera actuar como coach, pero que no disponga de competencias organizacionales, estratégicas y de liderazgo adecuadas o suficientes, no podrá hacerle ver al coachee todo lo que sería deseable y que haría viable su avance hacia la situación deseada: probablemente basará su actividad de coaching en la superación y desarrollo personal del coachee, sin esperanza alguna de hacerlo salir victorioso en el complejo -y a veces cruel e inmisericorde- campo de batalla organizacional... es posible que incluso algunos coaches sin experiencia en negocios anulen las bienvenidas inquietudes competitivas de sus coachees e incluso debiliten sus sanos propósitos de gobernabilidad objetando sus iniciativas tendientes a lograr el control de los procesos a cargo, con ejemplos traidos de los cabellos, en el campo de los negocios.
A la inversa un gerente ostensiblemente experto en gerencia y estrategia de negocios sin formación en coaching- puede ignorar todo lo relativo al manejo efectivo y emocionalmente inteligente de las personas a cargo y no obstante su prestancia ejecutiva y glamour estratégico anular la iniciativa y creatividad de estas personas, generando unos niveles de desidia o stress, individuales o grupales, dañinos y contraproducentes en el logro de lo que se persigue, sin provecho para nadie.
Cuando el libre y transparente transcurrir de la existencia individual o colectiva se ve interrumpido, por acontecimientos positivos o negativos de trascendencia, ese tranquilo devenir nos lleva a expresar con sonoras interjecciones la sorpresa que ellos nos generan: ¡ cáspita !, ¡ recórcholis !, etc. Esto es lo que usualmente acontece cuando ganamos el premio mayor de la lotería o nos despiden de nuestro trabajo o nos falla el carro en plena autopista, a la hora pico y justo cuando íbamos hacia el evento más importante de los últimos tiempos, o cuando nos avisan que inesperadamente acabamos de ganar la más importante de las licitaciones en juego o perder al ser más querido o al cliente más importante. Es usual también que a continuación iniciemos conversaciones privadas -con nosotros mismos- que pretenden hacernos asimilable lo acontecido... pero a veces nos quedamos empantanados en ellas y no salimos... persistimos en felicitarnos o felicitar a otros o exhibir nuestra buena suerte, culpabilizarnos o culpabilizar a otros o a la injusticia o a la mala suerte... en el quiebre producido nos sobrecoge de tal modo que no atinamos a salirnos de él... no actuamos pro activamente en consecuencia con lo sucedido... y volvemos una y otra vez sobre lo mismo... a veces quiebres contingentes se hacen recurrentes...
Competencias de Coaching Gerencial
Dinamizar la acción requerida, en forma efectiva, para lograr los resultados esperados- implica coordinar y liderar la acción en forma coherente con lo previamente planificado y organizado: ello representa una vía necesaria pero no suficiente, para lograr exitosamente lo perseguido.
Dinamizar requiere además competencias emocionales específicas, para poder generar estados de ánimo y emociones que predispongan, a las personas a cargo, a llevar a cabo oportunamente las acciones necesarias y suficientes, para poder alcanzar productivamente los resultados estratégicamente planificados -organizada y coordinadamente- actuando en consecuencia, con alegría y energía... pese a las dificultades y eventuales quiebres.
Difícil será que el gerente pueda lograr esto sin repertorio ni competencia para reconocer sus propias emociones y las de los demás, interpretar los signos corporales que permiten identificarlas, asociando gesticulaciones, posturas y forma de respirar, interpretar lo que se siente y lo que dan ganas de hacer o no en tales o cuales emociones, reproducir a voluntad las emociones o los signos y darse cuenta de lo que se siente, cambiar de una emoción a otra por si mismo y lograr que otros también lo logren, anclar neurolingüísticamente las emociones recurrentes que se requieren, etc.
Ahora bien, nuestro cuerpo representa todo lo que nuestro ser biofísico químico nos permite, cuerpo y psiquis se influencian mutuamente; la misma interacción sistémica se da entre lo corporal, lingüístico y emocional. Lo espiritual no es ajeno a éstas interacciones.
El gerente como coach -en su incesante búsqueda de una óptima situación de desempeño- debe conocer esto y hacerlo manejable: debe saber respirar y mostrar a otros como respirar profundamente, relajarse y mostrar a otros como relajarse científicamente, centrarse y mostrar a otros como centrarse como un aikidoka, sincronizarse consigo mismo y con otros y mostrar a otros como ir al mismo ritmo, energizarse y mostrar a otros como energizarse según las circunstancias, y actuar con presencia física y contacto humano y mostrar a otros como cautivar desplegando empatía: COMPETENCIAS CORPORALES.
Los gerentes con formación en business coaching, al integrar con destreza sus competencias lingüísticas con las emocionales y corporales, aumentan en alto grado sus COMPETENCIAS COMUNICACIONALES, lo que les permite -entre muchas otras cosas- lo siguiente:
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Lograr comunicar seductoramente valores, visión, misión, estrategias y planes,
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Dar a conocer detalladamente tanto el contexto como lo perseguido y lo planificado,
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Hacer comprender plenamente todo lo que esto conlleva, e incluso
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Compartir emocionalmente la satisfacción de lograr lo deseado, para así poder
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Lograr comprometer apasionadamente, a todos y cada uno,
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En el logro exitoso y sostenido de lo ambicionado, pese a las dificultades y la eventual escasez de recursos, con:
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Un muy alto grado de cumplimiento, que -logrado lo deseado- genere
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Una gran confianza en -todos y cada uno- y los haga sentir -con fundamento y a todos los niveles- como
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Un equipo de una muy elevada confiabilidad.
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Complementariamente, la formación de los gerentes en business coaching incrementa en alto grado sus COMPETENCIAS EN LA COORDINACIÓN DE ACCIONES (Flores)-previamente planificadas y organizadas- facilitándoles el proceso, para:
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Detectar anticipadamente las necesidades e inquietudes a satisfacer (con el resultado de las actividades), y
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Decidir explícitamente cuáles necesidades e inquietudes, y cuándo, requerirían ser satisfechas,
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Contextualizar seductoramente sobre el particular con los elegidos para satisfacerlas, antes de solicitarles satisfacerlas (el ideal es lograr que nos ofrezcan lo que vamos a pedir, sin pedirlo), y
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Pedir oportunamente a ellos la satisfacción de ellas, especificando las condiciones de satisfacción requeridas, y
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Negociar efectivamente las condiciones, posposiciones, negativas, etc. que ellos planteen para satisfacer la petición (o llevar a cabo las acciones requeridas), hasta
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Comprometer efectivamente el mutuo cumplimiento de todo lo convenido; para después
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Monitorear periódicamente el grado de avance, y
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Renegociar efectivamente -y en consecuencia con los resultados que se vayan obteniendo- la asunción de las responsabilidades pertinentes en caso de abandono, cancelación, revocación, atraso, etc.), para finalmente
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Recibir amablemente lo que se entregue (si se entrega algo), junto con
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Agradecer sinceramente lo que se haya recibido (o reclamar lo que no se haya recibido a tiempo), y
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Evaluar acuciosamente el grado de satisfacción... y después de detectar y decidir los ajustes necesarios, para satisfacer las condiciones previas y/o las que nuevas circunstancias ameriten,
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Retro alimentar contextualmente a los responsables, reiniciando así un nuevo ciclo de coordinación de acciones.
Un buen dominio de la coordinación de acciones permite al gerente como coach un constante aprendizaje estratégico o aprendizaje de doble lazo (Argyris): es a través de ciclos sucesivos de ensayo y error -y debida consideración del impacto de las defensas organizacionales que impiden tocar ciertos temas, confrontar ciertas opiniones y apreciar abiertamente lo que sucede- le permite poner a valer de manera distintiva y efectiva sus esfuerzos para lograr gobernabilidad: incremento efectivo de las posibilidades de lograr lo que se quiere lograr, por medio de la organización a cargo.
La importancia de la gobernabilidad -objetivo también del ya anticuado control tradicional de la gestión, denominado ahora nuevo control gerencial o aseguramiento de la gestión- deriva de la necesidad de los líderes de lograr más gobernabilidad (la finalidad), pese a las circunstancias que se presenten (los factores exógenos) y al grado de sofisticación de los sistemas de planificación y control de la gestión (los medios): pero incrementar la gobernabilidad implica resolver más un problema político de poder que uno instrumental de tecnología.
A diferencia de la autoridad formal el poder no es una cosa que se otorga o se compra, es un juicio acerca de la mayor o menor capacidad de acción autónoma de un ente (Echeverría). Los juicios -hijos de la declaraciones y al igual que ellas- son actos lingüísticos que pueden ser válidos o inválidos, dependiendo ello de la autoridad o fuerza en que ellos se apoyen. Pero los juicios -a diferencia de las declaraciones- requieren además ser evaluados en cuanto a si están o no fundamentados, y esto depende tanto de la pertinencia de las inquietudes detrás de los juicios emitidos, de los ámbitos en relación a los cuáles se formulan, y de los estándares de referencia utilizados, como de la fuerza de las afirmaciones a favor del juicio, y la fuerza comparativa de las sustentaciones en contra de él.
Ésta incursión en el ámbito de las COMPETENCIAS LINGÜÍSTICAS fue con el definido propósito de -dando un ejemplo- acotar la importancia de los actos lingüísticos en el business coaching, sin entrar aquí en mayores detalles... pero adelantando que otros actos lingüísticos -que es importante que el gerente como coach maneje con destreza- son las peticiones y las ofertas, puesto q una vez que ellas son aceptadas se convierten en promesas que se cumplirán o no... dependiendo de la competencia lingüística de las partes, pero afectando inevitablemente el desempeño... y la confianza: detrás de cada acto lingüístico hay un compromiso social que podemos cumplir o no, y éste cumplimiento o incumplimiento reiterado irá configurando inevitablemente nuestra imagen pública.
Recordemos que en las organizaciones las actividades se desarrollan por medio de un intenso intercambio conversacional, lo que implica competencias para diseñar y efectuar conversaciones que permitan lograr -con mayor o menor efectividad- cosas con palabras, recurriendo al lenguaje verbal -escrito o hablado- y al lenguaje no verbal. Toda conversación se desarrolla con varios trasfondos, el más visible es el emocional: nuestros cuerpos pueden reflejar nuestras emociones con mayor o menor nitidez y delatarnos frente a observadores perspicaces, pero también el uso competente de nuestros cuerpos puede catalizar las reacciones emocionales de otros y provocar o no los efectos buscados.
El manejo diestro de estas modalidades es fundamental en relación al arte del preguntar perpicaz -típico del coaching- para que el coach logre que el coachee se de cuenta -el mismo- de lo que le permitirá superar exitosa y sostenidamente los quiebres contingentes y recurrentes, individuales y colectivos, en que se encuentre inmerso.
El lenguaje no es pasivo ni inocente, permite crear y cambiar situaciones, maneras de ser, realidades, etc.
El gerente estratégico que se forma en business coaching -en un contexto de liderazgo- adquiere especiales COMPETENCIAS EN LIDERAZGO TRANSFORMADOR, para poder generar un mayor grado de compromiso, participación, lealtad y desempeño -con un menor grado de stress- pese a las contingencias, emergencias, conflictos, o crisis imprevistas o previsibles, y según las circunstancias poder reforzar o cambiar la cultura y política organizacional, en forma más participativa o más directiva, y en concordancia con su rango y status (Bass). Ello implica aprender a:
Ejercer influencia idealizada: provocando identificación y emulación en su rol de modelos admirados, respetados, y confiables, con capacidades, persistencia y determinación extraordinarias, que asumen riesgos y actúan en forma consistente y no arbitraria, correctamente y con altos estándares éticos y morales.
Generar motivación inspiradora: planteando desafíos persuasivos, comprensibles y significativos, que estimulen el espíritu de equipo, desplegando entusiasmo y optimismo, visionando y comprometiéndose con metas y situaciones futuras atractivas y compartidas, y generando expectativas que comunican claramente.
Lograr estimulación intelectual: expandiendo las habilidades y promoviendo la creatividad, la innovación, la búsqueda de soluciones y las ideas nuevas aunque resulten controversiales, cuestionando suposiciones, re enmarcando problemas, aproximándose a situaciones antiguas por caminos nuevos, y sin crítica pública de los errores que se cometan.
Prestar consideración individualizada: prestando especial atención a las necesidades de logro y desarrollo del potencial de cada quien, actuando como guía y coach, delegando y creando nuevas oportunidades de aprendizaje y un clima que lo sustente, reconociendo y aceptando diferencias individuales en cuanto a necesidades y deseos, interactuando en forma personalizada, y supervisando sin que las personas se sientan chequeadas.
El liderazgo transformador no es tan sólo el paradigma en boga -en cuanta liderazgo- sino el único que permite medir -instrumentalmente- el grado en que mejora el desempeño y el grado de satisfacción de líderes y liderados. Adicionalmente se ha demostrado que permite lograr niveles de desempeño y satisfacción en más alto grado que las diferentes modalidades de liderazgo transaccional (en base a recompensas que generan refuerzo contingente positivo o negativo: gerencia por excepción activa o pasiva), o de liderazgo de laissez-faire (estilo en el que no se toman decisiones, las acciones se postergan, las responsabilidades en cuanto a liderazgo se ignoran, la autoridad no se usa, etc.). En todo caso la práctica mundial muestra que todos los grandes líderes utilizan -en diferentes situaciones- diferentes mezclas de todos ellos.
La formación en business coaching o coaching gerencial -en un contexto de gerencia estratégica y liderazgo transformador- amplía en forma importante las competencias del gerente, ejecutivo o directivo, para afrontar estratégicamente el liderazgo de personas, grupos y organizaciones, con la finalidad de mejorar radicalmente los niveles de desempeño y satisfacción.
Ellos implica lograr una situación de óptimo desempeño individual y colectivo, a través de potenciar las competencias en gerencia estratégica y aprender nuevas competencias lingüísticas, emocionales, y corporales, junto con otras de carácter integrador: competencias en comunicación, en coordinación de acciones y en liderazgo transformador.
Todo esto con el propósito de lograr un mejor desempeño y una mayor satisfacción, estimulando un mayor grado de compromiso, participación y lealtad -con menor stress y pese a las eventualidades- e incluso, según las circunstancias, intentar reforzar -o cambiar- la cultura y política organizacional, en forma más participativa o más directiva.
El ejecutivo o gerente -para convertirse en coach gerencial- requiere adquirir maestría en aquellos aspectos que más allá de sus competencias técnicas y gerenciales le habiliten como business coach en un contexto de liderazgo transformador de grupos humanos: esto es en el liderazgo de sistemas humanos configurados por seres humanos, cultural y emocionalmente interrelacionados, por múltiples y muy complejas redes conversacionales -verbales y no verbales- que intentan lograr objetivos individuales y colectivos.
La arqueología de las ciudades españolas y portuguesas en sudamérica: una aproximación comparativa
Pedro Paulo A. Funari *
T
odavía en su infancia, la arqueología histórica tuvo un desarrollo irregular en diferentes áreas dentro de Sudamérica. Es justo decir que su popularidad es menor entre los arqueólogos de países que poseen fuertes raíces precoloniales y un prestigioso cuerpo de relictos arqueológicos de las civilizaciones Indias, como es el caso de Perú y de Ecuador. Lo mismo se aplica a países cuyas comunidades Indígenas mantienen hoy un fuerte sentido de identidad, como en Paraguay, donde un sorprendente 90 por ciento de la población habla Guaraní. Como la arqueología histórica se focalizó tradicionalmente en restos Europeos, no es sorprendente que se halla desarrollado primero y principalmente en aquéllos países cuyas identidades nacionales están en su mayoría fuertemente ligadas a Europa, notablemente Argentina, Uruguay, y Brasil. Es remarcable que todos los trabajos sudamericanos publicados en las series "Historical Archaeology in Latin America" están implicados exclusivamente con estos tres países. A igual que en los Estados Unidos, la arqueología histórica ha sido la "arqueología de nosotros mismos". La historia cultural de los descendientes Europeos, se situó en oposición a la "arqueología de los otros", por ejemplo; los indios prehistóricos. Aún así hay diferencias en la conceptualización de estas categorías, de todas formas, debido a que en los Estados Unidos "nosotros" es una categoría menos inclusiva que en Sudamérica, donde los grupos indígenas y esclavos están subsumidos como parte de "nuestra" sociedad, jugando un rol subordinado. Las raíces medievales de la cultura material de Sudamérica deberían guiar inevitablemente a los arqueólogos históricos a favorecer una aproximación amplia, explorando los orígenes medievales de la cultura Latinoamericana, como el planeamiento de ciudades y la arquitectura eclesiástica. Así que, mientras en los Estado Unidos hay un énfasis en las discontinuidades percibidas entre los períodos premoderno y moderno, en los países del cono sur existen varias razones por las cuales un hiato como tal no prevalece, primero y principalmente, uno debe admitir, debido a una percepción subjetiva del pasado que enfatiza continuidad sobre cambio.
En este contexto, es entendible que una de las áreas de interés haya sido la arqueología de contextos urbanos. Resumiré los principales desarrollos de la disciplina y discutiré, aunque sea brevemente, sus sustentos teóricos. La Arqueología Urbana es un campo de los más obvios, como desarrollo urbano ha sido muy importante y continuará siéndolo en el futuro. Diversos sitios urbanos han sido excavados, y aunque en la mayoría de los casos no es posible tratar de reconstruir el asentamiento urbano como un todo y sus cambios sobre el tiempo, las excavaciones han producido evidencia arqueológica que puede proveer una mejor comprensión de la vida en la ciudad de Sudamérica. Además, gracias a técnicas no destructivas, tales como las prospecciones de campo - superficie y el estudio de mapas antiguos y otros materiales iconográficos, ha sido posible proponer formas de comprender la cultura material urbana en una variedad de contextos históricos y geográficos diferentes. En términos generales, nosotros deberíamos diferenciar ciudades Hispánicas, caracterizadas por su localización planeada de calles y edificaciones públicas basadas sobre un esquema de grilla rectangular de ajedrez, de las ciudades portuguesas, constituidas por un conjunto medieval de casas, siguiendo curvas y pendientes (Hollanda 1984; Marx 1989). Esta opción ya estaba en su lugar en la península Ibérica, donde la temprana independencia del rey de Portugal estuvo enfatizada a través del sostenimiento y el refuerzo de las diferencias con Castilla, primero, y luego España. Aunque la mayoría de las personas frecuentemente presta mucha atención a la invención de la lengua portuguesa, partiendo de Galicia, como una forma de mantener la identidad de Portugal, probablemente no haya sido el rasgo subjetivo más importante de identidad en el período medieval tardío, ya que diferentes lenguas continuaron en uso en lo que se convertiría, luego en España en los pocos siglos subsiguientes, y hasta el día de hoy. Varias diferencias culturales fueron representadas por la corona portuguesa, una de las cuales fue el mantenimiento del patrón de asentamiento urbano medieval, en claro contraste con la introducción del moderno planeamiento del estado Español.
La importancia cultural de esta diferencia puede ser juzgada por el subjetivo sentido de extranjerismo sentido en las Américas, por los portugueses en las ciudades españolas, y por los españoles en las ciudades portuguesas. Documentos coloniales describen frecuentemente cómo estas dos diferentes Weltanschaungen organizaron la percepción de la vida social en las dos partes de Sudamérica: América Hispánica tuvo un asentamiento urbano ordenado, donde las ciudades eran regularmente reproducidas en diferentes lugares, si era posible en áreas llanas; Brasil, como rápidamente se dio a conocer a la colonia portuguesa, tenia un paisaje que contribuyó a la dispersión de casas alrededor de colinas, con calles curvas y angostas produciendo pueblos tan variados como lo permitía la topografía de las diferentes áreas. Las ciudades hispánicas fueron construídas con la adición regular de manzanas, bloques de casas y rectángulos equilaterales que deberían sentirse tan naturales como "manzanas". Los portugueses no tuvieron bloques, el plano de la ciudad fue conceptualizado como un arruamento, un término que podría ser traducido como "quiebre o arruga en la cara de la tierra", como el término mismo rua (calle) connota una "arruga" (del latín ruga, raíz del inglés "corrugation"). Estas diferencias son aún importantes al día de hoy, como existe una fuerte oposición al planeamiento urbano en Brasil y hasta los pocos ejemplos de ciudades planeadas tratan desesperadamente de eludir ángulos rectos y rectángulos equilaterales, prefiriendo curvas y diseños no simétricos, como es el notable caso de la ciudad capital, Brasilia, fundada en 1961. Los americanos hispánicos todavía se sienten incómodos en ciudades brasileras, siempre buscando un orden perdido en las arrugas caóticas, mientras que los brasileros no pueden evitar reirse de la falta de creatividad en la reproducción de bloques y plazas en las ciudades hispánicas.
América Hispánica fue fundada a través de ciudades, así es que dentro de los primeros cien años de colonización, ya existían 225 ciudades Hispánicas, alcanzando el impresionante número de 330 para el 1600. Estas ciudades obedecían las reglas establecidas por las leyes Españolas en relación a sus rasgos, la mayoría de los mismos fijaban un marco de ajedrez alrededor de la plaza central donde estaban situados los edificios más importantes de justicia, administración y religión. La distribución de la población en la ciudad también estaba regulada, de forma tal que vecinos, o ciudadanos, y habitantes, se asentaran en diferentes áreas. En el centro de la ciudad, alrededor de la plaza mayor o plaza central comprendiendo los prestigiosos edificios públicos, estaban las moradas de los colonos más importantes, y naturalmente sus sirvientes, indios y esclavos africanos, quiénes habitaban en la misma área. La mayoría de los habitantes, en esta sociedad jerárquica, eran clasificados como plebeyos, e incluían una variedad de "razas", como lo establecían las diferencias en status y color de piel y aspecto general, y de esta forma la gente ordinaria vivía en bloques periféricos.
La arqueología de las ciudades en América Portuguesa no se desarrolló tan rápido como uno hubiera esperado por varias razones, por lo menos, debido a dos prejuicios: uno en contra de las cosas viejas, en general, y otro en contra de mostrar poca autoestima de las cosas viejas, en particular. Las ciudades son por definición símbolos poderosos y la historia de Brasil en los últimos cien años fue dominada por una fuerza impelente del así llamado progreso, tan fuerte que la bandera Republicana lleva la leyenda "Orden y Progreso". Si es verdad que el país, desde la proclamación de la república en 1889, fue puesta en un estado hipnótico por el modernísmo, esto es particularmente evidente en las ciudades, ya que las ciudades representan a la vida par excellence. Cualquier edificio moderno es considerado mejor que uno viejo, como una ruta pavimentada es mejor a una ruta sucia. Existieron varias razones para transferir la capital de Río de Janeiro a una ciudad construída a nuevo, Brasilia en 1961, pero cuales quieran hayan sido las consideraciones económicas, sociales o geopolíticas, esto no podría haberse dado sin un estado de conciencia orgulloso de un movimiento constante hacía la modernidad. La imagen más apropiada de la sociedad brasilera no podría ser el edificio histórico de Río de Janeiro, ni siquiera el paisaje natural de la bahía de Guanabara y el Pan de Azúcar, sino la ciudad más moderna. Hasta los más humildes habitantes rurales en las tierras periféricas deben poder ver hacía adelante, a Brasilia, una ciudad sin pasado.
El ejemplo más claro de lucha en contra del recuerdo material es la inmensa megalópolis San Pablo, la capital económica de Sudamérica, una posición establecida en menos de cuarenta años, sobrepasando a Río de Janeiro en los sesenta y a Buenos Aires, poco tiempo después, en los setenta. En el proceso, los viejos remanentes, sufrieron una degradación física e ideológica constante, nuevos edificios se construyeron para crear una ciudad completamente nueva. Los edificos históricos son la catedral, y un Parque Modernista planeado por Niemeyer, el renombrado arquitecto, ambos inagurados en 1954. Los edificios públicos principales, como el Palacio de Gobierno, o el edificio de reuniones estatal, son también bastantes recientes, y la avenida más importante, Avenida Paulísta, fundada al final del último siglo como el bastion de las mansiones de la elite, fue completamente remodelada tan tarde como en los 1970s, para convertirse en el cuartel general Latinoamericano de multinacionales, bancos y empresas de negocios en general. En este contexto, el interés por los remanentes históricos fue con la mejor intención, marginal, y estuvo tradicionalmente restringido a edificios de las elites importantes, con rasgos arquitectónicos de gran nivel, la mayoría de ellos de poca antiguedad, ya que la ciudad era muy pequeña y periférica hasta el final del siglo XIX.
En consecuencia la Arqueología Histórica se desarrolló en forma muy tardía y se restringió a sí misma al rescate de artefactos generalmente excavados por máquinas en obras de construcción de calles, avenidas, líneas de subterráneos, edificios y otras facilidades urbanas como sistemas de desagues. En un trabajo reciente (Araújo 1994:382) que describe la arqueología de San Pablo, somos informados de que aún hoy en día sólo hay cinco arqueólogos encargados de toda la investigación arqueológica, prehistórica e histórica, todos ellos rescatando lo que es posible y cubriendo un área de 1,493 km 2 y diez millones de personas sólo en la capital estatal. Aún cuando no existe un cuerpo de evidencia arqueológica comparable como la que hay disponible para Buenos Aires o Colonia del Sacramento, el arqueólogo histórico puede sacar partido del estudio de mapas y material iconográfico, como pinturas y fotografías. San Pablo fue originalmente una típica ciudad Portuguesa, con sus calles adaptándose al paisaje. Las últimas décadas del siglo diecinueve, aunque vio el principio del modernismo, resultó en la transformación del asentamiento urbano. La naturaleza debió ser dominada, así es que los esfuerzos principales fueron dirigidos a construir nuevos lechos fluviales, de la misma forma en que luego ocurriría con el énfasis en túneles y viaductos. "São paulo es magnífica porque es un artefacto, para nada natural" (Bresciani 1997:3). Este inmenso artefacto espera un análisis apropiado de los arqueólogos históricos.
De cualquier manera los pueblos coloniales no son desconocidos en Brasil, algunos de ellos son bien conocidos en el extranjero, como es el caso de Ouro Preto, declarado un monumento patrimonial mundial. La cultura material de los pueblos coloniales en Minas Gerais ha sido estudiada primero por arquitectos e historiadores del arte. En esos pueblos coloniales, todos ellos establecidos sobre las pendientes de los cerros, las curvas de las calles no permiten a la gente ver mucho más que unos pocos metros en cualquier dirección, de manera que las pendientes de las calles no fueron hechas para ser una característica urbana distinguible. La forma real del pueblo fue dada por la localización de varios edificios religiosos, la mayoría de ellos usados por gente blanca, y algunos de ellos usados por las hermandades negras. Las iglesias estuvieron compuestas de dos estructuras básicas: la capilla rectangular y el campanario, la antigua con un caballete y un techo de dos pendientes, la más reciente con la existencia preferente de dos torres sobre la derecha y la izquierda del edificio principal. La sociedad fue reglamentada por la iglesia, en ambos sentidos, como la institución cuya reglas fueron abrumadoramente aceptadas como algo natural, y como su visible representación en varios edificios religiosos, modelando de esta manera las estructuras mentales y los paisajes físicos al mismo tiempo. (Machado 1978).
La arquitectura y la decoración de la iglesia fue, en el período colonial, el foco principal de atención de la gente ordinaria, recreando en el Nuevo Mundo una mayor actitud medieval de reverencia hacía la autoridad eclesiástica. Es así comprensible que el estudio de la cultura material de los pueblos coloniales haya implicado primero a las iglesias. Probablemente el mejor ejemplo es el estudio de los impresionantes trabajos de Antonio Francisco Lisboa (1730-1814), conocido como "Aleijadinho" (o el "muchacho cojo"), cuyas obras maestras han sido estudiadas por varios investigadores. La complejidad del estilo "Aleijadinho" comenzó con una interpretación creativa de modelos europeos, no conocidos directamente por el realizador sino a través del uso de ilustraciones. El estudio de la construcción de la iglesia de San Francisco, en Vila Rica (actualmente "Ouro Preto"), atribuible a Aleijadinho, permite una mejor comprensión de la dialéctica entre la influencia europea y la comprensión local, como lo fue el alto estilo arquitectónico barroco en el contexto colonial interpretado y reinventado por los humildes realizadores, cuyas artesanías fueron consideradas, de nuevo en la tradición medieval, como un "arte mecánico" vernáculo. La arquitectura, como el erudito "arte liberal" con su raíz en la antigüedad clásica y el renacimiento, estuvo ausente en el contexto colonial tardío, donde hubo solamente artesanos, trabajadores ocupados en algún arte industrial, quienes reprodujeron mecánicamente la verdadera ingenuidad del otro. Como dicen los más viejos, " un hombre de arte viviría en cualquier lugar", incluso en el distrito minero colonial, pero él siempre sería "un hombre teniendo una ocupación", más que un artista. "Artesano" proviene del latín ars, "destreza en la ejecución de algún trabajo, manual", bien traducido al inglés como un oficio "doméstico", de manera que el artesano colonial estuvo más cerca de los sirvientes que de los maestros, en el sentido del doblez del arte popular o Folk. Sin embargo, también estuvo, inevitablemente, relacionado con la alta cultura, como era de esperar para reproducir esquemas eruditos de Europa.
*PEDRO PAULO A. FUNARI. Es profesor asociado del Instituto de Filosofía y Ciencias Humanas de Brasil. pedrofunari@sti.com.br.
Fuente: Ciudad Arqueológica
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Con La Caverna se cierra una trilogía creada por el escritor portugués José Saramago, que comenzó por Todos los nombres y luego continuó con Ensayo sobre la Ceguera. En estas tres obras el hombre y las circunstancias vitales que le rodean, desde su existencia misma hasta su devenir, es el protagonista que nos guía a través de caminos en apariencia simple pero cargados de un trasfondo muy complejo tal y como es la existencia misma del hombre.
La obra de Saramago está permanentemente salpicada de un humanismo
casi enfermizo y nada que rodee al ser humano le es ajeno al autor. La
crudeza de la situación ofrecida en Ensayo sobre la ceguera nos
afecta intensamente porque habla de nosotros mismos y de nuestros
semejantes unidos a través de un mismo destino. Todo en la obra de
Saramago nos es contado desde la reflexión y sus novelas están
entroncadas con el ensayo en la medida que analizan, destripan,
conceptualizan, los materiales de los que está compuesta la vida. Las
reflexiones que extrae el autor al hilo de cualquier situación en la
vida de los personajes nos enseñan lo mejor que nos pueda enseñar la
vida. O casi. Eso es así porque el autor ha vivido y bebido de las
fuentes de la experiencia y ha matizado toda esa vivencia bajo el
influjo de la reflexión y el aumento óptico de la observación a través
del color diáfano de la lente. De su lente. Es un humanista y
filántropo y humanistas y filantrópicas son sus obras.
La última obra de esta trilogía, La Caverna, nos sitúa en dos
mundos antagónicos pero cohabitantes. Se agota el pasado y su
capacidad de creación manual y se sustituye por el presente, éste tan
sofisticado y acartonado, pero no hay lucha y tampoco tregua –porque
ésta solo existe empezada aquella-, sino resignación, pero no
resentimiento. Sólo hay un camino, pero no dos caminos donde elegir y
al elegir se demuestra una percepción de la existencia como presente,
como decisión sincera y abierta a lo que no se debe renunciar;
vitalidad necesaria para volver la espalda al progreso enfermizo y ya
caduco, pero sin negarlo, tan sólo eligiendo desde la libertad, cuya
pérdida ya aparece reflejada en cada paso que se tiene que dar, pero
que no se quiere dar.
Lo interesante en la obra de Saramago es la utilización de la metáfora
y del idealismo y las causas perdidas, sin alejarse de la realidad ni
de los objetos y resortes cotidianos que tiran y pesan sobre el ser
humano: el personaje de La Caverna no puede escapar a esa
realidad que le espera porque no tiene medios económicos suficientes
de subsistencia -pero tampoco medios de otro tipo-, demostrando con
esa aseveración que para el autor nada escapa, nada es olvidado y es
muy consciente que el motor del mundo, aunque pudieran serlo, no son
la metáfora del sentimiento y el libre albedrío sino la existencia de
elementos aleatorios, pero también preconcebidos que atan y desatan a
su antojo y eso no hay que desdeñarlo.
Cuando leemos a Saramago siempre tenemos la sensación que habla de un
mundo no real, pero enseguida nos damos cuenta que a medida que nos
introducimos en su universo literario, el mundo del que nos habla no
puede ser más real. Es más, se puede interpretar casi identificable a
poco que nos esforcemos. Al utilizar estos elementos de
irrealidad/realidad, metáfora/obviedad, demuestra el autor su excelso
oficio y la grandeza del dominio de la escritura. No es tarea fácil
circular por diversos mundos interiores o exteriores sin acumular
ningún trauma. Esa es una tarea grandemente creadora y que el autor
domina a la perfección.
Fuente:
http://www.sappiens.com/
